1.明确目标的4个维度

首先用商业的逻辑去思考。 你想创业，要么有技术、要么有客户，两样都有更好，但是只有钱是不能创业的。

其次用客户的眼光去审视。 很多创始人都是技术出身，但技术能不能变成商业？要看客户。自己看着好不算好，能给客户带来价值才是真的好。

【资料图】

再次，我们要用行业的视角去批判。 我用的词是“批判”，因为自己看自己最舒服，我们需要跳出来，站在行业的视角、用挑剔的眼光去看自己的东西。

最后，用未来的标准去衡量。 我现在领先，未来5年内是不是还能保持领先？我们日常做价值判断的时候，用未来的角度去看。

2.明确目标的竞争优势

第一个，技术领先。

技术好，不需要你用拿过什么奖和评过什么指标来衡量。 技术一个最基本的衡量指标，就是毛利。技术好，一定毛利高。

第二个，成本优势。 你的价格足够低，也能够赚钱。

第三个，特许壁垒。 你能拿到什么特许，就能形成什么壁垒。

3.如何找对赛道？

我们刚刚说，做企业就像在一条河上划船。怎么划得快，是术；我选择哪条河去划，是道，道更重要。

我这些年很幸运，一直从事汽车行业，并且从硬件行业又到软件行业，去的都是增长的赛道。我做出的那些好业绩不是我多牛，而是赛道牛。

在增速的环境下做业务，怎么做怎么顺；在减速的环境下，就很麻烦。

那要怎么找对赛道呢？

第一个，看整个社会的经济环境。

在我看过的那么多经济学书里，有一本书让我对经济环境有深刻理解——韦森老师的《中国经济增长之真实逻辑》。书中用大量的数据证明，中国的经济增长是在WTO以后。作为企业的一号位，你一定要非常理解社会的整个环境。

第二个，看产业趋势和政策

产业趋势也要定量分析。

第三个，看行业技术与趋势

2000年之后，你在哪个行业做都赚钱。

为了让员工对自己的行业、其他的行业有了解，之前我管理企业的时候，一直给员工找培训老师上课。我希望通过老师，让大家打开思路，拓宽视野。我请老师的标准是：一定是有独立思考、独立见解的人，不要人云亦云。

看懂行业和市场，你才能想明白很多事情，路才有可能越走越宽。

这里我还想强调一点，我们找对赛道后，一定要学会与如何让客户认可。首先你得行，还要有人说你行，关键是说你行的人得行。做企业的客户说你行。

第四，看与客户的关系

所有的供应商都想着做关系，采购如果不懂关系，怎么能行？

第一，和供应商吃饭，一顿饭都不吃，怎么和对方交朋友。 不要总觉得是供应商在求我们，我们也有求供应商的时候，位置摆正，别把自己的路越走越窄。

第二个，我在部门的预算里，专门申请了业务招待费。 财务不能理解，我们老板就能理解。人还是得有人情，你和客户搞好关系，就是两家企业搞好了关系。

客户关系怎么培养？很多老板愿意亲自出马，见客户就自己去见，看起来好像挺牛，不是的，你一定要有立体的打法。

什么意思？就是海陆空都得有，老大是空军部队，直接飞过去跟对方见面。接着步兵得跟上，下面得有接触、链接。光上面处理好是不行的，基层也要努力。大组织里面谁也不能单独决定，尤其是To B的生意，要上下贯通。

另外，在客户最危机、最困难的时候，我们要给一定的支持。

我做延锋彼欧的时候，有几次竞争对手出事了，比如断货，我都派队伍第一时间去帮他们。

在不可抗力的因素情况下，你要尽量帮助任何人，包括竞争对手，把自己的路走宽，用阳谋、不用阴谋。

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